我们生活在一个社会运动广泛流行的时代。如今，很少有人（尤其是年轻人）愿意创立一个只能缓慢带来改变的组织或机构。相反，大多数人都希望能参与到充斥街头巷尾、迅速带来改变的运动中去！许多曾经值得信赖的机构如今要么被视为无用（最好的情况），要么沦为腐败（最坏情况）。

面对世俗对机构的审视，基督教机构也未能幸免。然而，其中一些批评是合理的，因为许多教会、宗派和机构确实停滞不前甚至衰退。如果我们的目标是以前所未有的方式将福音带给城市，那么该如何扭转这种萧条的局面呢？我们很容易忽视机构，转向倡导充满活力的运动。我们确实需要运动！但是，运动很难点燃，更难以持续。之所以会造成这种困难，是因为我们不仅误解了运动，也误解了其主要的替代方案——机构。然而，正如本章将探讨的，运动和机构并非势不两立。相反，它们在一个光谱上，并且可以有所重叠。运动可以（也必须）包含制度化的因素，而机构则必须不断更新其运动的动力。一旦理解了运动和机构的关系，事工领袖就可以开始专注于推动运动的动态发展。

机构

如今，西方的年轻人往往不信任机构，在实现目标的过程中通常会选择绕开机构。相反，他们更喜爱运动。比起机构，有两种形式的运动颇受年轻人青睐：一种是社会运动（social movements），旨在推动社会变革，建立更公正的社会；另一种是社会网络（social networks），几乎没有等级制度或组织结构，充满了非正式的、共同的热情。

运动和网络看起来比机构更加民主且富有创意，他们承诺创造力和快速增长。与机构相比，运动似乎更道德、更无私，也更不容易腐败。甚至在许多有关教会复兴和教会植堂的文献中，制度主义常常被视为“反派”，而运动则成了“英雄”。

一、对机构的误解

在美国人的必读书目《建设时刻》中，政治分析家尤瓦尔·莱文（Yuval Levin）表明，失去对机构的信任于社会的健康而言是致命的。^[1]他论证说，当前美国文化和政治的两极分化在很大程度上是由于机构的衰弱；在宗教与教会的章节中，他阐释了许多快速增长的大型教会和植堂运动之所以爆发丑闻，是因为这些教会不再是具有问责机制和保护机制的机构，反而成为个人和群体活跃的平台。

有效的组织会结合运动和机构的动力。例如，是什么导致2011年“占领华尔街”运动相对无效，又是什么促使推动同性婚姻的运动取得了惊人的成功？答案可能在于“占领华尔街”运动坚持要成为一场“纯粹的运动”，没有领袖、没有既定的权威、也没有任何形式的正式机构。大约两个月后，这个运动就逐渐消退了。然而，推动同性婚姻的运动则创建了多个机构，从而可持续地实现其愿景，其中就包括很有效的人权运动基金会。当然，草根运动领袖和机构领袖之间的争议仍在持续，他们质疑机构是否已经“背叛了”起初的原则，不再和普通人站在一起。这种自我批评是正常且不可避免的。但结论仍然是：有效的组织会结合运动和机构的特征。

那么，如何结合这些特征呢？运动和机构的特征又是什么呢？本章会继续探讨这些问题，但我要从结论开始。人类组织存在向机构特征演化的倾向。因此，挑战在于组织如何保持和更新其运动的特征。重要的是，一个组织必须采取某些机构的特征，同时不断强调和增强运动的机制和动力。

二、机构的特征

以下是莱文对机构性质的描述：

机构的定义是，我们集体生活中的持久形式……每一个机构都（1）致力于完成某项对社会而言重要的任务……通过（2）建立一种结构和过程（即一种形式）来整合人们的努力以完成特定任务（在很长的时间内）。^[2]

一些机构是组织，具有类似于企业的形式。大学、医院、立法机关、军队、公司和市民协会都是机构。它们在技术和法律上是形式化的……还有一些机构则是另一种类型的持久形式：它们可能被法律、规范和规则塑造，但缺乏企业架构。家庭也是一个机构……许多手艺和职业，即使没有工会和协会也是机构。^[3]

总之，机构具有以下特征：

1、欣赏且尊重历史：政治学家休·赫克洛（Hugh Heclo）在《论机构性思维》中说：

 重点不是自己想出来的新事物，而是深思熟虑地接受和使用传承给我们的东西……忠实地接受……与过去建立联系……由于重视历史的方法，机构性思维不会特别地偏好新奇和原创性。^[4]

在机构中创新当然是必要且有价值的。然而，赫克洛继续说道：“合法的创新旨在以更高的技巧和忠诚度实现传承给我们的事物的更大潜力。”^[5]机构以不同于运动的方式重视传统。运动更强调未来，机构则回顾历史并展望未来。

2、超越个体的价值观：在机构中，个人的价值观和雄心被置于更大的使命和目标之下。例如，雷恩·桑柏格（Ryne Sandberg）在入选美国国家棒球名人堂的演讲中说：

每次走上球场，我都心存敬畏。这是尊重……（如果）你打出全垒打，低头，放下球棒，绕着基地跑，因为你制服前面的名字（团队名）远比后面的名字（个人名字）更重要。这是尊重……很多人说今天的荣誉证明了我的职业生涯，但我并不是为了证明才努力的。我不是因为看到隧道尽头的奖励而准确地击球，而是因为这就是你应该做的事情。准确地击球，且心存尊重。^[6]

比起运动，机构要求个人更多地服从整体目标。运动更能包容脱离常规的个人，而机构则强调遵从标准。

3、重视持久性且对抗改变：赫克洛还指出，“机构性思维（是一种）时间线的延伸。”^[7]机构以长远的思维方式运作。机构希望他们的工作可持续，于是倾向于重视持久性而抗拒改变。

仪式感是人类与生俱来的。在生活中，人类创造习惯性的模式和节奏，因为我们偏爱可预测性，无法忍受太多的变动。制度化具有可预测性并且对抗改变，对人类生活至关重要。例如，超市已经将“结账”这一概念制度化，以便顾客支付所购买的商品。作为顾客，当我们准备结账离开时，我们会寻找收银台或自助结账台。但想象一下：如果每家店的收款方式都完全不同，场面将是何等混乱。再想象一个更戏剧性的场景，如果交通规则每天都在变化，情况将会如何；如果教会的敬拜风格每周都不一样，真的会让会众抓狂！经过仔细思考，我们会发现人类的大部分生活是制度化的，而且这往往是好事。机构倡导持久感，并谨慎地对待快速改变方向，而运动则强烈推崇创新。

4、强调形式和结构：莱文指出，

形式化是机构的天然属性。它们构建了我们（形成了社会结构）……主要通过赋予人不同的角色，从而使我们在世界上拥有特定的形式。我们投入家庭、社区、教会、工作或学校（所有这些都是机构）中，这样，我们开始具有该机构的形态。这既是对我们的保护，又赋予我们与他人互动的力量。我们不是这个世界上互相碰撞的松散个体。我们在某个角色、某个职位中，在一个更大的整体中明确自己的职责，这有助于我们理解自己的……目的。它促使我们问……“我在这里的角色是什么，我该做什么？”^[8]

机构是正式的且具有明确的结构。运动在组织上更为“扁平化”，大多数成员的权力水平都相似，不像机构中有明确的等级制度。运动流动性强，机构则更稳定。

5、持续的社会目标：合作完成重要的事。在谈到机构维持持续的社会目标时，莱文指出，“每个机构都致力于完成某种重要的社会职责（比如教育年轻人、制定法律、保卫国家、服事上帝、帮助穷人、产出满足人们需要的服务或产品等）。”^[9] 机构执行特定的功能。运动关注的是实现一个可能更加模糊、不确定的未来状态，而机构则关注实现确切的改变。然而，机构在最终的目的上可能并不是很清晰。

三、机构病的特征

上述特征是机构的最佳状态。然而，正如许多人指出的那样，机构往往会倾向制度主义，或者可以称为“机构病”。在这种情况下，机构的自然特征反而变成了其缺点。缓慢的改变成了没有改变；尊重历史变成了过去的奴隶；而高结构化和问责机制变成了官僚主义的瘫痪和无所作为。最重要的是，机构失去了原本向外的目标，即服务自身以外的某个群体的需要，变成了为自身而存在，服务于自身成员的权力和利益。

例如，如果学校更关心教师和管理人员的福利和权力，而非学生的福祉时；或者医疗机构更关注员工的薪酬而非患者的护理时；又或者当工会关心工会成员的权力，而非工会所代表的工人的利益时，机构病就发作了，组织功能就开始失调了。^[10]

成功的运动也可能随着时间的推移变得越来越制度化，最终陷入机构病的弱点。下表对这三种实体进行了简要的比较：

四、运动与“机构病”的陷阱

出于一些自愿、积极的原因，运动可能会表现出更多制度化的行为。由于运动的不断变化、不确定性和缺乏结构的特点，长此以往会造成让人筋疲力尽的工作环境。运动初期，领袖几乎可以免费工作，但这种模式无法长期持续。如前所述，机构具有持久性，能雇佣专职员工。回到推动同性婚姻合法化运动的案例，它们花费了数十年，通过机构推进其事业，而非只依靠街头非正式的集会和抗议。当一个运动有计划、有意识地采用一些机构的特征时，可能会形成一个既有运动的动力又有机构的持久力的组织。

然而，出于一些非自愿、消极的原因，运动也可能会走向制度主义。当运动的流动性和权力的松散分配导致运动即将崩溃时，往往会被迫采用更多机构化的行为。缺乏结构性这一特点，正是运动比机构更具有创新性并且增长快速的主要原因之一。然而，通常也正是缺乏结构性导致了权力滥用或管理不善。当人们发现这些问题时，往往会过度反应，迅速转向一种过于机构化的形式。如果权力滥用或违反道德到了非常严重的地步，快速转向机构化可能是挽救整个运动的唯一办法。然而，由此产生的失望和信任缺失依然可能使运动受到重创。当运动由于内部问题而被迫机构化时，更容易陷入“机构病”。无论如何，任何存在了25年左右的运动，都需要谨慎，以防落入“机构病”的陷阱。

教会顾问、作家莱尔·沙勒（Lyle Schaller）指出，患有“机构病”的组织不再强调共同的异象以及普遍的承诺，反而会表现出以下特征：

（1）更依赖先例、规则和配额来界定成员的职责及权利；（2）更强调可衡量的成就或不足，即根据可以明确识别的行为结果，而非基于对品格、才干或动机等更主观的评估标准；（3）制定明确的程序标准来分配福利、奖惩……在任命的决策中，任期、资历、年龄、对项目的支持等可衡量标准比才干、技能、天赋和恩典更具影响力。  ^[12]

优秀的领袖能够维护运动的本质，尽管他们也会为了运动的持久性而采纳一些制度性的特征。“优秀的领袖拥有一种直觉或有效的框架，能够最大限度减少‘滋生律法主义’的影响，并不断带领人们回归基础的异象及共同的核心承诺。”^[13]

五、传统的益处

许多关于运动的基督教著作往往明确反对制度化，极力避免机构化。从较高层面来看，这种态度是可以理解的。毕竟，教会和宗派确实常常陷入不同形式的“机构病”。一个组织存在的时间越长，过度制度化和律法主义滋生的倾向就越明显。保持运动的动力需要付出巨大的努力，许多人因此干脆放弃了。

然而，其中许多著作在避免制度化的同时也抛弃了基督教丰富的传统，这是不必要的。例如，新教有许多崇拜传统，包括圣公会、路德宗、长老会及其他宗派的众多传统（且不论其音乐是否“现代”）^[14]。圣经没有规定要采用哪一种敬拜风格，然而这些传统为我们提供了丰富的学习资源。同样，无论是认罪的实践、教会治理的角色、崇拜的程序还是其他教会实践，都有其丰富的传统。

或许这并非其本意，但许多关于基督教运动的著作所设想的教会，往往在“垂直”上与历史中的教会脱节，在“水平”上也与其他教会缺乏负责任的连结。然而，教会传统中蕴含着运动可以运用的智慧。传统本身经历了时间的考验，是不断试炼和试错的结果。选择一种传统来塑造教会或运动，不仅提供了更多的问责机制，还避免了新教会不得不“重新发明轮子”或从头开始思考每一条教义和实践。

运动

英国作家、事工领袖尼尔·鲍威尔（Neil Powell）的分类法为“运动”一词的定义提供了有益的澄清。^[15]

• 被称为“动力”的运动，指的是一种价值观或思维方式。在这个层面上，运动描述的是在一个教会、组织或网络内部发挥作用的一种力量或动力。
• 被称为“组织原则”的运动，指的是结构层面。
• 被称为“结果”的运动，指的是通过结果来衡量。可以通过一些看似形成势头的标准来衡量，比如植堂的数量。

在接下来的讨论中，有些内容可能与运动的三种属性之一相关性更高。然而，需要注意的是，在实践中它们是有重叠的。接下来的内容将尝试区分运动的原则与实践。基督教组织常常将快速的增长归结为某种特定实践的结果，然后就将其当作其他事工照搬就能经历同样的指数增长的方法来宣传。换句话说，他们把运动的“机制”或方法当作“动力”或原则并加以推广。我们应该研究每次复兴和每个运动的机制，但要谨慎，不要将其方法当成任何处境都普遍适用的原则。

以下是城市植堂运动中所说的“福音运动”的限定性特征。

一、福音运动的限定性特征

1、福音更新的动力

从社会学角度来看，运动是一群人围绕一个共同目标而聚集起来的非正式团体，通常是某种变革或创新。例如，基督教城市运动是由教会、个人、组织和机构围绕着福音影响城市的异象而组成的非正式联盟，这个异象是运动中的成员共同定义的。

然而，我们需要区分社会运动（即便是由教会和事工机构组成的）和福音运动。正如本书第一部分“福音”所说的，福音是超自然的、上帝的大能（参罗1:16-17），在许多方面表现出来的形态类似社会运动。但是，社会运动的驱动力有时可能是愤怒而非喜乐和爱。通常这种愤怒会是正当的，因为社会运动寻求纠正严重的不公义，正如诗篇许多章节（如诗137）所表明的，对公义的热情呼吁是合理的。然而，如果福音运动的主要驱动力是愤怒，即妖魔化他人并攫取权力，这就与福音运动的动机和目标相去甚远了。

因此，对福音运动而言，领袖和参与者的内在动机至关重要。动机是为了权力吗？动机是更消极的而非积极的——是如尼采所说的对某个令人憎恨的群体的无名怨愤（ressentiment）吗？动机仅仅是渴望“改变世界”的温暖感觉吗？还是对某位魅力型领袖和他们所掌控的社会权力的过度奉承？

许多社会运动都是由上述动机推动的这个事实表明，基督教运动必须在福音的根基上燃烧起来。当福音经恩典的途径深入人心时，会释放出唯有福音才能产生的谦卑的勇气、深思熟虑的喜乐和重整的内心爱的秩序，这才是福音运动的根本动机（参第一章和第三章）。唯有福音才能防止我们陷入“机构病”的恐惧、自私和律法主义；防止我们陷入傲慢、过度扩张、不现实的主张或附从名人等错误的动机。唯有福音能激励人心，自然且自发地在爱中与他人分享自己的信仰。

在《永久革命》一书中，艾伦·赫希（Alan Hirsch）和蒂姆·卡奇姆（Tim Catchim）列出了促进运动自发且自然增长与扩张的因素：

• 当生命经历了福音深刻改变的人与认识他们的人分享自己的故事时。
• 当传福音从一开始就由文化内部的人推进时。
• 当人一归信成为基督徒就立即有机会……服事非基督徒时……
• 当真理的教义是源自真实地经历基督的大能，而非只是理性的教导时。^[16]

福音运动的特征是喜乐地、自愿地、舍己地委身于运动的异象和工作。

2、激动人心的异象

福音运动的主要动力是关于未来激动人心的具体异象。这个异象可能关乎教会、城市或二者皆有，或其他符合圣经对基督徒呼召的内容。赫希和卡奇姆将这种异象列为“使徒性运动”的三个特征之一，也就是说，这异象令人感受到“一种‘能做’甚至是‘要做’的氛围……是对社会变革的异象，并意识到自己在这一变革中所扮演的角色。” ^[17]

能兴起运动的异象必须志存高远，同时是在舍己、信心以及上帝的帮助下可以实现的。它需要清晰明确，而非模糊不清；并且要明确指出具体的成果，使参与者能衡量运动的效果。这个异象不仅应与圣经的主题和命令紧密相连，还要与教会或世界中广泛承认的问题相关。最后，异象还应该易于传递（详见第五点“可复制性”）。

3、关系与合作

运动很大程度上依赖非正式的连结和友谊。关系和合作精神是吸引新人加入运动并促使运动快速成长的关键因素之一。这也意味着，虽然机构往往是自上而下的，部门之间可能彼此孤立、关注自身利益并存在竞争，但运动则让想法在整个机构中扩散并从各处涌现。赫希和卡奇姆指出，“充满活力的使徒性运动的理想结构……是更为灵活、去中心化、适应性强的网络，权力和职能分散在组织的各个层面，甚至包括外围。” ^[18]在赫希与兰斯·福特（Lance Ford）以及罗布·韦格纳（Rob Wegner）合著的《海星与圣灵》一书中，这种分享领导力的方式被分解为五种习惯：

• 设立异象而非微观管理，
• 装备而非指挥，
• 合作伙伴而非家长式管理，
• 教练而非老板，
• 协同合作。^[19]

随着友谊的加深，在运动中自然会产生合作。比起机构，运动中的权力往往分散得更广，并且更倾向于分享领导力，而非由一个人做所有决策。藉着友谊，不同的资本彼此联络形成重叠的网络（如掌握资金的商人、有洞见的学者、熟谙教义的牧师）进而产生巨大的果效。

附录：APEST

赫希认为以弗所书4:11-13中提到的五种领袖（即使徒、先知、传福音的、牧师和教师，简称APEST——Apostles, Prophets, Evangelists, Shepherds, and Teachers）在任何时代和文化中都是典范，并且火热的福音运动必须具备全部五种类型的领袖。^[20]至少在以下两个方面，APEST是极为重要且有帮助的。

首先，它提醒我们这样一个事实：没有一个教会植堂者能拥有福音运动所需的所有属灵和领袖的恩赐。因此，从一开始，事工领袖就必须与在恩赐上能够彼此互补的基督徒合作，并且赋能给他们。

其次，它提醒我们这样一个事实：教会植堂者不应该独自做所有决定或掌握所有权力。即使在植堂初期，出于实际需要，植堂者可能暂时拥有所有权力，但他应愿意主动倾听并尊重其他具有不同恩赐的领袖的意见。

正如赫希的定义，APEST领袖带领教会建立健康且多样化的事工。这在本质上类似理查德·拉弗雷斯（Richard Lovelace）所描述的群体性福音更新。

总之，APEST的相关内容值得教会植堂者去学习，但有几点需要注意：

首先，几乎没有神学家或以弗所书的释经家认为，保罗在以弗所书4:11-13中对事工的描述是所有时代事工实践的规范。相反，保罗所描述的是他那个时代的事工模式。于我们而言，这仍然是很重要的教导，但我们不应刻板地应用它。

其次，许多人认为原文中希腊语不是“牧者和教师”，而是“牧者-教师”，也就是说牧师和教师不是两个类别而是有效地合并为一类。将其分为两个独立的类别存在释经上的问题，另外“牧师-教师”也反映有些人拥有多种恩赐的实际情况。例如，有些人既是牧师又是传福音的，或者一位使徒既是使徒性领袖，又是传福音的。

最后，这种方法似乎没有考虑罗马书中列出的恩赐（如管理和行政的恩赐，以及执事的恩赐）。为了将以弗所书4:11-13中的五种领袖作为普遍的范式，似乎忽略了一些其他恩赐。请注意，这些补充的注意事项并非对APEST基本理论的否认，而是呼吁大家以最大的灵活性来付诸实践。

4、高度适应性

运动常常脱离传统，尝试新理念和方法。运动比机构更具创新性，同时风险也更高。在以事工为基础的运动中，创新旨在使事工适应新的条件、环境、世代和文化，因此比以往的习惯做法更为有效。在《海星与圣灵》一书中，鼓励创新和冒险的环境特征使成员之间的关系是“高度信任、高度认同、高度负责、高度知情和高度合作的”^[22]。

勇于进行试验和试错，甚至“很早、很频繁的失败”有时会让基督教运动看起来像创业公司。对改变持开放态度需要快速的决策过程，然而随着运动的发展，维持快速决策将变得更加困难。

5、可复制性

运动的最后这一点特征很容易被忽视。面对不熟悉该运动的人，迅速成长的运动可以轻松地传递其异象。当有人问：“这运动是什么？”时，可以用一种吸引人且简明的方式描述该运动的核心DNA，即运动的异象、价值观以及它所采用的主要方法。赫希和卡奇姆指出：“如果理念要传播开来，它必须足够简单，便于听众理解……传福音、门徒训练、培养领袖、教会论和教会植堂，都必须具有可复制性，使任何认真且委身的参与者都能轻松复制。”^[23]

除了传递异象之外，有效的运动还必须具有系统化的方式（即一种容易复制的方法）招募和培训新领袖，训练基督徒使之生命经历改变，以及装备会众传福音。^[24]

二、运动动力的弊端

上述五个运动动力中的四个可能会过度发展导致失衡，有陷入前文所述的“机构病”的危险。如前所述，运动需要具备一些机构的特征，但这些特性不能太多或太强。以下是上述运动的特征可能失衡的具体方式。

1、异象：对未来的异象需要足够具体，才能产生激励和鼓舞，但如果太过具体，就近乎是在教上帝做事了。随着运动的发展，人们一旦发现异象未能实现——即使已经取得了巨大的成就和进展——这项事工也要被迫承担失败感和声誉受损的代价。

2、网络：非正式的网络在推动事工方面往往优于正式的宗派或教会结构，但网络的弊端是缺乏道德和教义上的问责制。与宗派不同，事工网络很少有应对抱怨、不当行为和教义偏离的标准与流程。简而言之，事工网络更擅长运送“红细胞”使身体各个部分获取氧气（新事工的成长）；但在运送“白细胞”，即通过教义和道德纪律预防感染方面，事工网络的表现却较差。

3、创新和风险：如同在其他领域一样，高风险可能带来高回报，也可能带来重大失败。要判断何时创新的风险过高，或者何时它会耗费事工过多的资金、声誉和人力往往需要极大的智慧。然而，智慧通常与年龄和经验携手而来，但年长的领袖却往往不愿承担带领运动所需的巨大风险。

4、简单与可复制性：简单不等于过度简化。领袖培训和门徒训练必须是深入的，这样才能带来生命真正的改变；教导的真理必须足够深刻和复杂，才能够使不同文化背景下的各类人群都能明白其含义。如果异象、价值观和信念过于简单，就会过于肤浅以致于无法改变生命或跨越文化界限来传播。

基于上述会导致运动发展失衡的特点，我们可以进一步列出可能扼杀运动的一些因素：

• 以自我为中心的领袖（而非因福音而甘愿舍己）；
• 失去对核心使命的清晰聚焦（而非保持易于传递的清晰且激动人心的异象）；
• 不参与行动的高层领袖在上指挥前线领袖（而非分享领导力）；
• 注重维持舒适圈内的常规惯例和成员利益（而非使命）；
• 地盘主义、嫉妒或缺乏信任（而非协作）；
• 过分强调方法和实践（而非祷告与喜乐）；
• 缺乏宗派和种族多样性（而非从多个传统中学习，包括来自“各族、各方、各民、各国”[启5:9]的人。）

三、福音运动的标志

与上述清单相反，以下内容标志着福音运动正在发生。^[25]

1、福音：以福音为中心的会众拥有充满活力的正统神学，并将其融入日常生活中、活出来。该教义基于福音且用于更新。

2、城市：不同于宗派主义的教会，他们谦卑地与其他教会合作，用福音影响城市。他们还与其他机构和本地居民合作，以打造对每个人而言都更宜居、更公正的城市。（这结合了基督教世界观、普遍恩典、仆人的心态和处境化的理念。）

3、使命：基督徒过着有意识的、道成肉身的以及以耶稣为中心的生活，并且积极参与服事城市。他们作为天国的大使，同时践行传福音、怜悯与公义、整合信仰与工作，以减轻罪的影响。门徒是在文化中，却不属于文化的人。

4、运动：在城市的所有地理和社会领域，他们自然形成了不断植堂建立新教会的事工网络。这些事工网络在数量上不断增长，并在整个地区产生上述三个标志。

四、受福音运动影响的城市的标志

一个被福音运动影响的城市是什么样子呢？它会经历以下益处：

• 在文化与艺术表达上，尊荣上帝及其创造之美；
• 在工作场所和行业中，更具人性化；
• 更低的犯罪率和机构腐败；
• 表现出更多的怜悯与公义；
• 种族关系得以修复；
• 关心社区，使之享有：
  • 更公正的权力与财富分配，
  • 冲突中和平的对话，
  • 对人类尊严的怜悯与尊重，
  • 慈善事业的增长。

五、受福音运动影响的生态系统的标志

这里的“生态系统”包括跨越广泛地域的多种运动、机构和组织。当整个生态系统经历了福音运动带来的更新时，会具备以下特征：

• 祷告运动：教会超越彼此的分歧而合一地祷告，在异象中为城市代求。
• 大量专业的福音事工：尤其是有效的校园和青年事工。许多教会未来的成员和领袖都在大学和校园中，因此这样的生态系统能赢得深谙其文化的年轻人。
• 健康且多样的怜悯与公义事工：解决每个社区可能出现的社会问题。例如，19世纪30年代的福音派建立了城市的“仁慈帝国”，基督徒联合起来，通过各种慈善信托与其他志愿组织一起应对城市的需要。
• 职业事工网络：城市各处的基督徒按照相同的职业聚集在一起，建立职业事工网络。商界、媒体、艺术、政府、学术界等各个领域的基督徒应彼此帮助，在工作中追求卓越并且活出圣经的教导。
• 支持城市家庭生活的机构，尤其是学校和辅导方面。
• 吸引、发展和培训大量城市教会和事工领袖的系统。这通常意味着有良好的神学教育，但一个充满活力的城市领袖训练系统还需要包括其他要素，例如完善的实习项目以及与校园事工的连结。
• 城市基督徒领袖之间独特的合一。教会运动领袖、神学家、机构负责人、商业领袖等彼此相识，并共享城市异象和方向。他们更关心如何影响整个城市和拓展基督的身体，而非只关注自己教会的规模和自己的圈子。

这些城市范围内的运动常常是藉着少数的关键友谊发生的，这个友谊的关系网可能最多由2-5人组成，他们分别代表着不同的事工网络，如牧师、商业领袖和基督教机构领袖。通常，运动中的团契是藉着这个友谊向外扩展，形成少数“核心领袖”，在运动中，他们承担责任，并且通常为运动的成功付出时间和金钱。

当受福音运动影响的生态系统呈现出上述所有特征时，这些因素之间就会相互促进，从而使运动在某种程度上得以自我维持。

运动的机制

“机制”是指基于上述运动健康特征的具体实践，同时这些实践帮助不同的运动实现了倍增。然而，这些机制并非适用于所有运动。之所以要讲述运动的机制，是因为这些机制很好地运用了相关原则，并且其中的许多方法经过处境化后可能对读者有帮助。

一、倍增的教会植堂^[26]

下面是两种教会植堂实践的比较：

二、倍增的门徒训练^[27]

在该机制中，实现倍增的关键是一个具体且健全的门徒训练项目。领袖和教会倍增都直接依赖下列门徒训练的要素。

• 门徒训练的结果
  • 圣灵的果子（超自然的品格改变）
  • 发现恩赐和呼召（明确自己在世上的使命）
• 门徒训练的习惯或方式
  • 规律地阅读圣经
  • 默想上帝的话语
  • 强有力的祷告生活
  • 承诺在行为上的改变
  • 尊重安息日
• 理解使命
  • 个人传福音且能流畅地表述福音（能够用符合文化需求和渴望的方式清楚表达福音的内容）
  • 追求公义与怜悯
  • 整合信仰与工作
• 社群处境
  • 亲密关系中的彼此问责和深切的支持
  • 与部分会众有某种程度的共鸣（例如同一社区、相同的工作或类似的家庭阶段）
  • 一个彼此相爱且共同生活的使命群体
  • 面向会众的讲道、集体崇拜和圣礼
• 门徒训练的内容
  • 福音（圣经、律法、国度-圣约、主祷文、耶稣的牺牲等）
  • 建立基督教世界观

两种门训运动：福特、韦格纳和赫希谈到了两种门徒训练运动。第一种是门徒训练运动（DMMs，disciple-making movements），这种类型的门训运动需要1-2年将一个新门徒训练成为门徒训练者。^[28]这种运动主要针对的是对基督教有疑问的“寻求者”（在这个过程中成为信徒）和新信徒。DMMs的增长非常迅速，因为有大量的门徒会成为门徒训练者。其结果往往令人瞩目，新的家庭教会和事工网络呈指数增长。这种门徒训练直接促成归信。通常来说，DMMs在西方文化中并不常见，因为西方人不仅对宗教持更怀疑的态度，而且流动性也更强、压力更大、工作更繁忙。

第二种是作门徒运动（MDMs，movements of disciple-making），这种类型的门训运动是从教会成员开始，通常需要2-4年将一个门徒训练成为门徒训练者。与第一种运动相比，MDMs成为门徒训练者的比例较低，因此增长较慢。这种门徒训练间接地带来归信，即训练门徒向自己的朋友和邻居传福音。

倍增门徒：福特、韦格纳和赫希指出，当牧师门训的对象愿意成为门徒训练者时，门徒的总数将呈指数增长。^[29]例如，如果有50个人成为门徒，并且他们每个人再训练另外8个人，这就形成了新一代的门徒训练者。如果每一代门徒都倍增，那么最初的50个门徒将成为更大的群体。福特和韦格纳指出，通常约有30%的门徒会成为门徒训练者。这个数字可以用来预测几代之后门徒训练的倍增水平。

在门徒训练的倍增机制中，领袖就是最好的门徒训练者。他们能留住并训练最多的门徒、并且多次完成这一过程，在很多方面已经将自己训练成了教会的领袖和长老。这些人自然会成为家庭教会、枢纽的好领袖，偶尔也会出现事工网络的领袖。

倍增家庭教会、枢纽和事工网络：这一机制还提倡让所有会众加入每周的小组或“微型教会”中。随着门徒数量的倍增，他们进入这些家庭教会，然后这些教会也会成长且倍增。足够多的家庭教会就会形成“枢纽”以服事多个家庭教会。这些枢纽不仅提供训练和深入的教导，家庭教会也可以在此联合，共同计划社区事工。

足够多的家庭教会和枢纽建立后，就形成了由多个家庭教会和枢纽构成的会众群体，或者更像是由多个家庭教会组成的联会或长老会。

附录：迪特里希·辛德勒关于合并传福音与门徒训练的看法^[30]

迪特里希·辛德勒在一本书中描述了他在德国植堂时使用的一种方法。首先，一个基督徒邀请另外两个基督徒组成一个三人小组（辛德勒坚持所有成员必须是同性别的）。每个成员每天都阅读同一段圣经，并在每周聚会时分享他们从神那里学到的内容，以及本周是如何努力按照基督教信仰来生活的。

两个月后，他们决定邀请一位非基督徒加入小组。非基督徒被邀请参与两周小组，然后再决定是否长期参加。4-6个月后，这四个人一起外出吃饭，然后分成两个两人小组。随即每组邀请另一位基督徒再次组成三人小组。两个月后，每个三人小组又邀请一名非基督徒加入，整个过程继续循环。

辛德勒推荐该方法是基于两个原因。首先，参与三人小组并不需要太多的恩赐和训练。其次，它将非信徒自然地融入基督徒群体中，欢迎他们，并使传福音成为一个有机、循序渐进且高度关系化的过程。

三、倍增的使命群体^[31]

该机制始于核心门徒，由多个三人小组构成，总共约6-9人。核心门徒的目标是向成员所在的社区、朋友、同事、亲属和邻居传福音。当使命群体增长到30人或以上时，就分成两个群体。理想情况下，按照成员所在的地理位置划分。当一个地区建立了4-5个使命群体之后，就构成了一个会众群体，他们可以联合起来共同敬拜。最终，当五个或以上的会众群体能够受益于规模效应来联合建立培训项目和其他事工（如青少年事工）时，事工网络就形成了。该机制的增长有两个关键方面。第一是让使命群体与外部社群真实地互动，使非基督徒能够经历到基督徒的款待，看到有思想和服事精神的基督徒，并自然地开始信仰之旅。在伍德沃德和丹·怀特合著的《作为运动的教会》一书中，“道成肉身的实践”一章中讲述了使命群体如何与其所在社区建立联系以及在此过程中关系网起到的作用。^[32]

使命群体努力理解其所在社区或城市的文化。他们的叙事是什么？人们的梦想与希望是什么？他们的恐惧和噩梦是什么？他们如何看待基督教？他们对基督教的哪些内容持怀疑态度？又是什么吸引他们？什么是他们的身份认同的基础？他们的偶像、道德规范、主要制度以及未解决的问题是什么？

在此基础上，使命群体探索如何通过热情的款待来创造一个让非信徒感到安全的社群。他们反思如何以最能触动社区关注点的方式谈论基督教，以及如何在非信徒的帮助下一起服事社区的需要。

第二个关键点是，将基督徒纳入“核心门徒”中，也就是前面提到的三人小组。虽然核心门徒是形成事工网络的第一步，但它不会随着会众的增长而被抛弃。为了实现使命群体的指数增长，这些三人小组会不断形成和扩展。判断一个使命群体是否可以分开进行倍增的标准，不仅是群体的规模，还包括其核心门徒的规模。因此，理想的状态是让尽可能多的使命群体成员成为核心门徒。

在三人小组中间展开门徒训练的工具之一是遵循“三角形”实践：即与上帝相交（Communion），与其他基督徒相交（Community），以及外展的使命（Co-mission）。三人小组的成员可以分享“在接下来的半年内，各自在某个领域中要开展的一项具体的实践或操练”，例如，在个人祷告生活中使用诗篇，或者与一对已婚夫妇共同阅读一本关于婚姻的书籍，或者在工作中更加友好地对待同事。三人小组的成员可以在具体实践中彼此督责。

这个机制有些像约翰·卫斯理的“班组倍增”。卫斯理创建的“班”（classes）对所有人开放，包括非基督徒，就像使命群体一样。但在这些班中还有“组”（bands），是更深层次的属灵训练，成员们同意按照更严格的规范生活，包括每日祷告、读经、阅读、教导、服事以及其他属灵操练。

四、倍增的植堂团队^[33]

正如本书第十七章“植堂”所述，佩顿·琼斯建议植堂者招募并培训一个“突击队”——具备多种恩赐的植堂团队，在多方面与植堂者配搭，一起传福音。然而，植堂团队并非一直留在一间教会内，它可以分成两个团队训练新人，继续前往其他地方植堂。琼斯写道：

突击队模式的目标是不断加速地、可持续地植堂、建立教会。设想一下，如果不是一年内在一座城市启动五间教会，而是五位植堂者组成一个超级团队，在一个地方启动植堂。然后，大约12个月后，当教会稳定时，该植堂团队分成两组，每组带上一些刚刚接受了门徒训练的信徒。（其中一组离开并建立新的教会）试想一下，12个月后再次重复这一过程……这样在三年内，我们将拥有三间稳固的植堂教会。^[34]

琼斯补充道，最初的教会也可能会再次重复同样的植堂行动，那么三年内就将建立不止三间教会。

结语

上述异象、概念和模型帮助我们思考，在传福音、更新城市以及使人预尝上帝国度的方面如何发挥运动的重大作用。城市植堂运动盼望看见在世界各地的城市中兴起这样的运动。我们祷告并为此而努力工作，期盼有一天看见停滞或衰退的教会被翻转，充满活力地成长、复兴和倍增。这一异象看似难以实现，有时甚至不可能实现，但因着上帝信实的怜悯与智慧、圣灵的引导、耶稣基督在世上践行使命的榜样，以及全球基督徒的广泛合作，毫无疑问，这是可能的！

正如我在《如何再次触及西方》一书中提到的，所有的历史性突破都是前所未有的：

1900年之前，在非西方前基督教国家，从未有过快速增长的复兴运动。然而，1907年出现了韩国长老会的复兴，1930年代出现了东非圣公会的复兴。此前从未有过修道院的复兴运动，直到它发生。此前从未有过宗教改革，直到它发生。此前也从未有过大觉醒运动，直到它发生。在后基督教的世俗化社会中，从未有过快速增长的复兴运动。然而任何一件伟大的新事物都是前所未有的——直到它发生。

耶稣说：“我要把我的教会建造在这磐石上，阴间的权柄不能胜过他。”（太16:18）

这个应许永不过期！^[35]

推荐阅读

关于机构

1、Heclo, Hugh. On Thinking Institutionally. Paradigm Books, 2008.

2、Levin, Yuval. A Time to Build: From Family and Community to Congress and the Campus, How Recommitting to our Institutions Can Revive the American Dream. Basic Books, 2020.

关于社会运动

3、Almeida, Paul. The Structure of Collective Mobilization. University of California, 2019.

4、Goodwin, Jeff, and James M. Jasper, eds. The Social Movements Reader: Cases and Concepts (Wiley Blackwell Readers in Sociology), 3rd Edition. Blackwell, 2014.

关于事工网络理论

5、Kadushin, Charles. Understanding Social Networks: Theories, Concepts, and Findings. Oxford University Press, 2012.

6、Rainie, Lee, and Barry Wellman. Networked: The New Social Operating System. MIT Press, 2012.

关于基督教运动

7、Addison, Steve. Movements That Change the World: Five Keys to Spreading the Gospel. IVP, 2011.

8、Addison, Steve. The Rise and Fall of Movements: A Roadmap for Leaders. 100 Movements

Publishing, 2019.

9、Bevins, Winfield. Marks of a Movement: What the Church Today Can Learn from the Wesleyan Revival. Zondervan, 2019.

10、Brisco, Brad. Covocational Church Planting: Aligning Your Marketplace Calling and the Mission of God. Missional Press, 2021.

11、Ford, Lance, Robert Wegner, and Alan Hirsch. The Starfish and the Spirit: Unleashing the

Leadership Potential of Churches and Organizations. Exponential, 2021.

12、Hirsch, Alan, and Tim Catchim. The Permanent Revolution: Apostolic Imagination and Practice for the 21st Century Church.Jossey-Bass, 2012.

13、Jones, Peyton. Church Plantology: The Art and Science of Planting Churches. Zondervan, 2021.

14、Payne, J. D. Apostolic Church Planting: Birthing New Churches From New Believers. IVP, 2015.

15、Schindler, Dietrich. Shift: Road to Level 5 Church Multiplication. Exponential, 2021.

16、Woodward, JR, and Dan White Jr. The Church as Movement: Starting and Sustaining Missional-Incarnational Communities. IVP, 2016.

关于作者

提摩太·凯勒（Timothy Keller）曾担任Redeemer City to City的主席，是曼哈顿救赎主长老会教会的创始牧师。1989年，他与妻子凯西（Kathy）以及三个年幼的儿子一起创立了这间教会。在超过25年的时间里，凯勒牧师牧养着由城市专业人士组成的多元化的教会。教会主日崇拜出席人数增长至超过5,000人。2017年7月，凯勒卸任救赎主教会的主任牧师一职，但继续服事城市植堂运动。该事工在全球范围内帮助150多个城市启动了1,000多间教会，并培训了超过79,000位领袖。凯勒牧师一生著书颇丰，其中最著名的包括《为何是他》《一掷千金的上帝》以及与妻子凯西共同撰写的《婚姻的意义》。最终，上帝使他一共完成了31本著作，累计销量超过600万册，并被翻译成29种语言。

以福音为中心的城市事工：城市植堂运动DNA

旨在加深对Redeemer City to City（救赎主城市植堂运动）的核心价值的理解。在18篇白皮书中，组织创始人提摩太·凯勒（Timothy Keller）详细阐述了五大核心概念——福音、文化、城市、使命和运动——这些理念激励着城市植堂运动在全球范围内拓展植堂、文化参与以及推动福音运动。

城市植堂运动盼望世界各地的教会领袖能够评估这些DNA原则，与他人探讨如何在各自城市的事工中实现处境化，并且彼此合作，携手推动更深远的福音运动。通过与世界各地基督徒的广泛讨论，我们可以更好地掌握DNA所概述的圣经原则，并在教会中传承下去。

^[1] 详见Yuval Levin， A Time to Build: From Family and Community to Congress and the Campus, How Recommitting to our Institutions Can Revive the American Dream (New York: Basic Books, 2020)。

^[2] 同上，31。

^[3] 同上，19。

^[4] Hugh Heclo, On Thinking Institutionally (Boulder, CO: Paradigm, 2008), 98–99.

^[5] 同上。

^[6] 赫克洛在其On Thinking Institutionally（3页）中引用了这段话。

^[7] 同上，109。

^[8] Levin, A Time to Build, 20–21.

^[9] 同上，31。

^[10] 关于外向关注的运动如何倾向于变成服务自己、积重难返、因循守旧的机构，详见Lyle Schaller，Getting Things Done (Nashville: Abingdon, 1986), 27–47，第二章“部落，运动和组织”。

^[11] “借用凯瑟琳·赫本的台词，在电影《非洲女王》中，面对汉弗莱·鲍嘉所饰演的角色愤世嫉俗的态度，赫本的台词是：‘奥尔纳特先生，人性正是我们在世上设立机构的原因，目的是超越它……我们依赖机构及其标准，帮助我们约束并引导人性中撒谎、欺骗和偷窃的普遍冲动。’”引自Heclo, On Thinking Institutionally, 25。

^[12] Schaller, Getting Things Done, 39–40.

^[13] 同上，43。

^[14] 参James F. White, Protestant Worship: Traditions in Transition (Louisville, KY: John Knox, 1989)。

^[15] John James and Neil Powell, Together for the City: How Collaborative Church Planting Leads to Citywide Movements (Downers Grove, IL: IVP, 2019), 54–78.

^[16] Alan Hirsch and Tim Catchim, The Permanent Revolution: Apostolic Imagination and Practice for the 21st Century Church (San Francisco: Jossey-Bass, 2012), 231.

^[17] 同上，212。

^[18] 同上。

^[19] Lance Ford, Rob Wegner, Alan Hirsch, The Starfish and the Spirit: Unleashing the Leadership Potential of Churches and Organizations(Grand Rapids, MI: Zondervan, 2021), 96–134.

^[20] 赫希在多处提及APEST,但是或许最全面的阐述出自Alan Hirsch, 5Q: Reactivating the Original Intelligence and Capacity of the Body of Christ (Cody, WY: 100 Movements Publishing, 2017)。

^[21] 值得探讨的是，集体敬拜、圣礼以及带领敬拜与祷告——这些是在各种不同的新教传统中都极为重要的元素——在APEST中却没有涉及很多（至少从我读到的内容来看）。

^[22] Ford, Wegner, and Hirsch, The Starfish and the Spirit, 135–153.

^[23] Hirsch and Catchim, The Permanent Revolution, 212–213.

^[24] 历史上的例子包括：修道院运动通过标准化的规则赢得了欧洲；宗教改革使用了印刷机、信仰告白、教理问答以及新兴的学术机构；卫理公会最初的团队、小组、牧师和巡回传道体系。位于教会边缘但受到其影响的还有12步戒除瘾症恢复计划。

^[25] 关于这些标志的详细内容，可参考提摩太·凯勒《21世纪教会成长学》末尾的部分。

^[26] 基于Steve Addison, Movements That Change the World (Nashville: Missional Press, 2009), 112–113。

^[27] 基于Ford, Wegner, and Hirsch, The Starfish and the Spirit, 170–230。

^[28] 同上，66。

^[29] 同上，164。

^[30] 基于Dietrich Schindler, Shift: Road to Level 5 Church Multiplication (Exponential, 2021), chapter 2.

^[31] 基于JR Woodward and Dan White Jr., The Church as Movement: Starting and Sustaining Missional-Incarnational Churches (Downers Grove, IL: IVP, 2016), 37–39.

^[32] 同上，192-215。

^[33] Peyton Jones, Church Plantology: The Art and Science of Planting Churches (Grand Rapids, MI: Zondervan, 2021), 129.

^[34] 同上。

^[35] Timothy Keller, How to Reach the West Again: Six Essential Elements of a Missionary Encounter (New York: Redeemer City to City, 2020), 57.