到了1993年初，会众人数的增长速度很明显慢下来了。有两个原因。第一，是空间问题。除了16：00的聚会，基督复临安息日教会已经装不下我们的会众了。所以，人数的不可能有很快的增长了。我们该如何解决这个问题？内部的增长并不是教会的目标，但传道却是教会的目标。可是，当我们找到亨特大学的礼堂作为我们的聚会地点时，我们面临一个困难的选择。如果我们从卡内基山中心（从一个教堂搬到一个大型的公共场所）搬出，那么我们教会的定位就要从一个严格意义上的上东区教会转型为一个整个曼哈顿区范围的教会。后来我们决定搬迁。主要原因是，想让入救赎主教会的门槛高一些这种做法看起来很自私。并且，如果我们的教会更大一些，少一些聚焦在上东区的人群，对于我们来说更容易在整个大纽约地区建立新教会。

1993年春天我们搬到了亨特大学。这是我们教会历史上惟一会众几乎没有增长的一年。我们失去了一些上东区的人们，他们无法忍受公共的（有些世俗气的）物质环境。（亨特大学的礼堂的装修很糟糕）。在新地方我们的晨间聚会只有大概650人，而晚间聚会的人就更少了――大约只有450人。由于我们现在是站在如此巨大似洞穴的空间，聚会就必定少了很多的亲密感。我们唱赞美诗的声音显得如此空洞。而且，搬迁的花费远远超过了我们的想像，于是，1993年10月间我们变得相当拮据。从那以后，财政成为了每年都困扰我们的问题。在头三年中，我们成指数的增长，这使得我们只要觉得有需要就花费。然后预算委员会告诉我们，已经没有现金缓冲了，夏天的几个月将会歉收。以后每年我们都必须削减我们的开支，以保证8月到11月间的开支。有一年，我们还必须贷款来付事工人员的薪水。不过，当这个空间问题阻碍挪开以后，救赎主教会又开始增长了。亨特大学确实是个好房东。这是上帝的供应。

但是，现在又有了第二个增长的阻碍。这是我们在搬迁之后才发现的。随着事工人员的不断增长，我要需要关注的范围也不断扩张，超出了我的能力，我也无法给予足够的监督。一些同工比较喜欢这样，但是却需要更好地负起责任；而另一些同工则希望有更多的监督得到更多关心，所以也对此感到有些泄气。对我而言，无论在身体上或是情绪上，1993年都是最艰难的一年。在那一年中，我相当的精疲力竭。于是1993-94年我们一直寻找一位执行牧师，能在教会中行使相当于高级牧师和教会运作总监的职责。后来我们找到了在1988年差点儿就成了教会植堂者的迪克. 考夫曼来担当这个工作。他于1994年夏天举家搬到了纽约。

迪克在德鲁.菲尔德、戴夫.比斯格罗夫和亚瑟.阿姆斯特朗（他们受过商业和管理方面的训练）的帮助下，完全修正了事工的结构。在迪克之下，救赎主教会的领袖层分散到了不同的领袖小组中。这些小组被赋予了更多的权利，能够自行做出一些决定，只需要之后向同工会和长老会简单汇报他们的活动即可；而不再是凡事都要先请示。迪克也不断鼓励那些同工，不仅仅作工人、工人的领袖，而是要作“领袖的领袖”。“将你的事工交给你培养出来的人，然后让他自己去做。”这就是那有魔力的咒语。想像一下这场如风扫过的转变，尽管经历了两年时间，但是转型进行得很顺利，解决了许多的瓶颈问题。对于许多人来说，一个要付出的实际代价就是，传道人不再是每个人的牧师和监督。第二个实际的代价是，尽管很多的转变已经完成了，但是中心控制减少了，这样挫败和错误会相对多一些。不过，比起这样做所获得的益处，这两个代价就显得微不足道了。于是，我们决心做一些事情来扩大我们的组织机构。当然，分散和按立的基本原则必须随着我们的成长重组。但是，基本的确信宣告仍然要在它该有的位置上。

迪克细心教导和详细管理的做法慢慢地改变了我们。这就是事工第三个大的分水岭。前两个分水岭塑造我们的教会成为了一个超外向型的传道身体，而团契的重新定位则形成了细胞模式。并且，我们有两个子教会成立了，斯科特.谢尔曼带领的曼哈顿下城乡村教会和克雷格.希金斯带领的位于市郊的三一教会。这两个教会的植堂者都在执行牧师的监督之下。

在迪克改革之浪中，救赎主教会开始以更快地步调成长起来。1994年春，教会的会众达到了1，150人，而到了1995年春天，这个数字攀升到1，450。之后，接下来的三年里，每年都增长了近200人。